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“说好一起白头到老,你却偷偷焗了油”!到底如何对待一起吃肉的业务兄弟们?

白酒经销商学院2018-11-08 14:24:26

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对于商贸公司来讲,业务员是最重要的财富之一,优秀的业务员更是个“活宝”。老板常常是“捧在手里怕掉了,含在嘴里怕化了”,不晓得该怎么对待。

P老板是某商贸公司的老板,公司白手起家,现如今公司在当地快消品(酒水、饮料)圈子里小有名气,手下业务人员从几人增长到几十人,手里攒着多个知名品牌的区域独家代理权,可谓小有成就。2017年在业务督导过程中,突然发现大量的“应收账款”变成了再也无法收回的空头账单。

P老板开始反思,为什么这些原本一起大碗喝酒、大块吃肉的业务兄弟们,怎么如此不靠谱了?究竟哪里出了问题?

Z总是一个商行的老板,自己有一个门市部,在其他地方还租了个仓库兼办公室,代理了当地的白酒、外地的啤酒以及各类饮料,虽然受大环境的影响,整体生意不好做,但是在他的用心经营以及团队业务人员的努力下,业务量不断攀升,去年还顺利签下了当地非常有实力品牌的区域独代。

在与其交流中,他透露公司一干业务人员都是跟随他一起十年以上的老人,公司有今天的发展离不开他的业务团队。一个个体户凭什么能够圈住一帮人,死心塌地跟着他一干就是十来年不离不弃?

H总几年前与当地酒业黑马“联姻”,迅速跻身当地白酒经销商前三强,销售额突破1个亿。

正当H总准备加大马力趁热打铁时,自己亲自培养起来的销售总监离开了,更可气的是他还带走了自己的一帮业务人员另起炉灶了,“说好了的一起白头到老,你却偷偷焗了油”。

老板该如何对待自己的业务人员,这是任何商贸老板必须要认认真真回答的世纪课题。回答这个问题需要首先坦诚自己的顾虑,了解业务人员的需求,对症下药

老板对业务人员的顾虑无外乎两种情况:订单少(无)、订单强依赖。分析业务人员的需求离不开这几种:钱多、工作舒心、工作有发展。老板们与业务人员关系处的好一定是在这五个方面给出了智慧而有效的答案,让双方都能够满意。

如何处理无(少)订单的情况


业务人员订单少可能由于业务人员本身业务能力较差,无法开单;业务人员出工不出力,磨洋工;业务人员混基本工资;业务人员吃里扒外,“用老板家的牛,耕自家的田”。

针对业务人员能力差,公司需要通过招聘把控、自训、内训、帮带等方式予以解决。出工不出力、混基本工资需要首先检讨自身的考核机制,给予改正机会,机会用完,立即清除团队。对于吃里扒外、挖墙脚等行为,事先约定,一旦发现立即清除出团队,事后反思。

如何处理强订单依赖的情况


公司内部的大量订单来自于个别业务人员,业务人员手中积攒着大量客情,此时业务人员的变动将会对公司经营的稳定性带来很大的影响。

针对这种情况,公司需要导入CRM客户关系管理,将下线客户锁定在公司名下,管控业务人员带走客户的风险;另一方面,公司需要通过输出优势产品及服务,与客户形成合作共赢的利益共同体。

此外,公司需要树立自身圈内品牌,打造公司品牌名片,创造合作溢价。最后,针对优秀业务人员,公司应摒弃雇佣关系和老板意识,为优秀人员提供更加宽松、发展的平台。

如何满足业务人员钱多的需求


很多老板的意识还是零和博弈,把业务人员看成是企业经营成本,认为给员工多了,自己肯定就少了。其实不然。对于销售来说“高工资等于高产出”,想要奶牛多挤奶,就得饲料喂的好。

因为工作原因,我们经常能够接触到一些企业,他们在设计业务人员收入时总是想参考当地一般收入水平,生怕给多了。招过来的业务人员总是毫无战斗力,不为成功找方法,总为失败找借口,充满负能量,留下来的业务员不是混工资的,就是混保险的。

所以公司业绩越做越差,越做越没有信心。对于业务人员,给多一点钱不是坏事。

如何满足业务人员工作舒心的需求


工作舒心不是让业务人员自由自在,放任自流。

工作环境舒心是指少一点工作以外的纷纷扰扰,可以让业务人员专注于业务,少一点公司政治,多一点公平正义;少一点和稀泥,多一点担当,各司其职,各得其所。

H集团是一个年销售额在5000万元左右的啤酒企业,优秀业务人员保有量很低,新员工离职率高,养老业务多,我们深入接触后发现,大大小小无厘头的会议不断,各类无效报表繁多,流程繁杂,后勤是老大,能者多劳然多劳无益,责权利严重脱节……试想这种工作环境,你敢来吗?

如何满足业务人员工作有发展的需求


工作为了吃一口饭,但工作绝对不仅仅是为了吃一口饭。优秀的业务人员或者是想力争上游的业务人员更加看重自身未来的发展,看重公司能否给予发展的机会。

一眼望到头的职业发展对于优秀业务人员来说简直难以忍受。公司必须要考虑业务人员的发展通道问题。

为此,公司可以考虑针对优秀人员的入股,通过股权激励的方式让优秀人员入伙,一起干。也可以考虑在内部引入阿米巴模型,开辟独立的业务单元,让公司平台化,公司鼓励渴望发展的员工能够在自己的平台上发光发热,最大限度发挥员工的工作潜力。

回过头,我们再看看文前三个案例,P老板的业务发展了,但对于业务人员的管理还处于开始阶段,未来必须考虑内部的管理机制的完善,并通过物质激励以及工作发展上提出更高的要求。

Z总业务能够保持稳定的增长,与其在满足业务人员需求上的努力不可或缺。H总公司发展了,核心业务人员跑掉了,也更多是因为在人员需求满足上缺少规划,亡羊补牢犹未晚,H总若能尽快构思,拿出具体方案,定能转危为安。

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